一、市场倒逼下的企业内部转型

改革开放三十多年来，大量企业伴随着改革红利快速发展壮大。最初的市场环境是“形势大好、供不应求”，呈现一片繁荣。企业处在机会主导、资源主导的竞争蓝海，采取着大规模粗放式为主的生产方式；我们称这个市场时期为低竞争的“1.0时代”。

时代在前行，市场也在不断成熟和完善，消费者对产品的需求不再千篇一律地满足于基本功能，而是追求个性化下的高性价比，呈现出小批量，多品种，产品更新换代迅速态势。随着市场的成熟，竞争对手也不断的进入。这样的市场环境，我们称之高竞争的“2.0时代”。

A企业创办20余年，是通信铁塔设计、制造、安装一体化建设服务商，主要客户是三大运营商的各区分公司。在A企业的“1.0时代”，因其产品用材上乘、服务观念好，有着较好的信誉及区域市场口碑，从而迅速发展壮大。

特别是在2010年前后的移动互联网普及期，企业产品供不应求，大比例的订单开始进行外协、外购，截止2015年底，企业的外协加工量已占据企业总销量的50%左右。

A企业的客户为电信的三大运营商，其三家均独立运营，独自建站，存在一定的重复建设、土地及资源利用效率过低的现象。在工信部和国资委的推动下，将全部基建进行集中规划建设。因此，中国铁塔公司在2014年7月正式成立。

中国铁塔的组建，对原基站承建商实施了资质放宽、降低门槛、全国竞标、规范图集、集中验收等一系列压缩成本提高品质的举措，标志着A企业市场环境进入高竞争的“2.0时代”。

二、环境与管理落差下暴漏出改善机会

A企业“1.0时代”下内部大规模、粗放式生产管理方式，无法适应2.0时代的市场需求。例如：大比例的外协造成内部计划、品质、管理职能发育滞后；市场竞争报价降低造成利润的下降；交期及验收的规范，使项目部及客户的投诉不断，公司管理层进入“救火”常态。

在这样的背景下，和君咨询进入A企业的实施管理变革。经实地调研与诊断，发现大量改进机会，随后规划出以精益转型为核心的变革方案，具体方案及预期目标如下：

第一，提高自有生产效率及产能。一是提高场地与设备的利用率，降低工厂整体生产分摊成本；二是提升产能，提高管理效率，修炼企业的运营管理“内功”。

第二，核算产品制造成本。核算出不同类型产品的实际成本，可针对性接单及规避报价风险，同时利于生产与安装部门绩效的精确核算与考核。

第三，公司产销协调计划体系。利于产销平衡、有效利用产能，促进内部产能及效率的透明与控制。。 

第四，制造品质管控体系建立。建立品质检验规范、品质管控操作流程，形成品质控制体系的管理闭环。利于企业内部及外协的品质统一管理。

三、精益变革推进的策略与机制设计

上述管理改革方案涉到实际运营体系、流程、机制及现场管理的各个方面。如何在有限的时间内实施众多的方案？如何将跨行业经验快速带给企业？咨询师的专业意见如何与企业团队的行业经验相融合？如何调动企业全体成员的集体智慧和积极性？这是我们所面临最核心、最棘手的问题。

王阳明有句名言，“破山中贼易，破心中贼难”。对于在企业内部推动精益变革而言，识别并制定问题的解决方案，只是项目成功的技术前提。

如何发挥群众智慧、挖掘隐性经验与知识、如何改变企业成员的思维模式，激发全员学习，主动参与变革……这些才精益转型见效的根本。

为此项目组为企业导入起源于丰田公司的持续改善机制。丰田公司关注产品细节，尊重员工、提倡全员改善，激发员工创意改善激情，并将之形成一套完整的制度与文化。

项目组经过多年的实操经验，将持续改善机制的推行总结为三大培训及六大关键点。

三大培训体系包括：理念与启动、工具与方法、案例与竞赛；

六大关键点：一个优秀的改善由启发、备案、筛选、辅导、提练、分享——六个关键环节组成。

在项目组的推动实施下，A企业广大成员共同积极参与，群策群力，在4个月时间里，累计提出改善建议达100份。

其中一个建议方案，仅需投资20万便可以为公司节省近1000万。这个改善实例，正是A企业在面对市场“2.0时代”的转变，通过精益转型，带来显著收益的典型代表。

四、改善实例背景与方案介绍

1．改善的背景与改善机会

实例发生在A企业主车间。通信基站在该车间内需要完成折弯、变形、组合、焊接等8个工序。2015年，该车间的产能水平仅为2.5件/日，但获得的订单要求产能为5件/日。在没有改善之前，产能不足的部分采用外协加工方式来完成。

经过现场调研及数据分析，我们发现车间产能效率存在着三个改善机会：

改善机会一：第1及第4工序产能相对较低，属车间产出瓶颈，限制产品的总体产能。造成现场半成品堆积压货、生产周期加长，资金占用增多，设备场地产出受限，最终导致产品的固定费用分摊过高、产品成本增加。

改善机会二：第1个工序与第5个工序所示，产品生产过程工序间物流吊装与作业吊装作业形成冲突，影响此两个工序的正常生产效率及产出能力的发挥。（如图1所示）

改善机会三：进一步对第1及第4工序（瓶颈工序）进行研究，透过现场实测及人机分析，数据显示实际主操机手工作负荷率较高，而主设备的负荷率仍有提升空间。

2．改善思路与实施举措

改善措施一：通过研究二个瓶颈工序产能空间，针对其设备利用率研究，增加辅助操机手及辅助操作工装，共同提升主设备及保障主操手的效率。如第4工序增加辅助手，将原设备利用率52%，在不增加固定资产情况下，提升至80%，此工序的产出效率相对提升近60%。

改善措施二：将第1工序（瓶颈工序）进行数据分析，验证如设备平台的长度增加2米，即可由原只可同时加工一张材料的工作台，可满足大部分情况下可产品能同时加工2张材料。并进一步优化设备加工行走路径，原主设备产能将可大幅提升（图2所示）。

图2：工序1的人机分析利用率及作业台面效率提升改善图解示例

改善措施三：经测算，第4工序原日产能在2.5件，如提升60%只可维持在每班4件左右，瓶颈仍未彻底消除，为提升整体产出效率，经测算分析，规划增加一台第4工序加工主机。

改善措施四：原第5工序物流路径混乱交叉，与未来第4工序新增加主机布局一并规划，实施工序路径及物流动线的优化与精益布局，减少物流路线距离及动线的交叉（图3所示）。

3．改善实例的经济效果收益

瓶颈工序的改善与精益布局的调整，在现有设施基础上，增加少量的固定资产投入，即可实现本车间产能倍增的效果，估算如下：

年产能提升(单班生产)：300天（年）*2.5件(提升量)*4吨/件（主产品平均值）=3000吨

年产能提升(2班生产)：300天（年）*7.5件(提升量)*4吨/件（主产品平均值）=9000吨

当产能倍增后，可将原为外协的产品改为自产加工，大幅降低产品的加工费用。本次新增产能加工分摊成本估算约430元/吨，当期外协平均成本在2070元/吨，如成功将此部分产能由外协转为自产，则可为企业节省1640元/吨的加工成本。

改善方案的实施，单班为企业可年增产3000吨，双班可年增产9000吨，整体改善的固定成本投资费用约为27万元，含运行费用的投入，月分摊成本不足15万元，即有可能为企业年节省1461万（如下表）：

改善实施后瓶颈效应降低、效率产能提升，一线计件工资员工的收入同步的增加，如将收益的一部分让利消费者，降低销售价格，亦有提升产品场竞争力，赢取市场份额的机会。

五、启示与思考

退潮时才发现谁在裸泳。当市场环境不好时，才能发现或产生好的企业。那么，什么是好的企业？由大规模粗放式1.0生产方式，转向精益高效的2.0生产方式的企业；由向外求改为向内求；由高度外部依赖、人治依赖的企业，转变为依靠组织、管理机制、自身运营体系的企业……无论哪个行业，只有经历这些转变形成的企业，才是真正的好企业。

一个好企业，内部的高效运营，可以充分发挥现有资源的效能，增加人均效益及避免社会资源的浪费，从而增加企业的竞争力。企业的这种竞争力与资本力量相结合，就有可能形成市值倍增、壁垒高筑、对竞争对手降维打击之势，从而走出并购整合的格局。

 作为精益管理咨询的从业者，我们真切希望企业能够摆脱资源低效耗用、恶性价格竞争的局面。面对市场环境的突变，借助精益管理实现企业成长方式的转型，善莫大焉！