A公司是一家订单式生产的印刷品生产企业，其主要有三个工艺流程，分别为：印刷、载切、包装。

创始人C总，十分重视产品工艺的开发工艺改进，在其苦心经营下，经过十多年不断技术研发、工艺改进成，其产品占据30%市场份额。

也正是因为其重视工艺、快速扩充，产能与组织规模，不断增长。采取原有生产运营方式时，遇到了瓶颈，寻求咨询。

当时C总提出咨询诉求为：交期延误严重、计划混乱、人员疲惫、组织氛情绪低落、交期严峻时，需动用公司大量资源，人员加班加点，现场人力物力浪费严重，但结果还不理想，感到束手无策，希望借助我们咨询力量协助解决。

咨询项目组，调研时发现，车间现场是一片繁忙，各岗位、工序竭尽全力，但产能就是生产周期过长、订单延期严重，产能无法有效发挥，紧急出货期间，将消耗大量资源、精力，仍无法有效保障交货。

因公司订单出货延期，总产能受限，公司收益也不断降低，在计件工资模式下，员工收入出同样受到影响，部门间、岗位间氛围凝重。

经过调研发现其车间分为印刷、裁切、包装三大工序，各车间之间设置半成品存放区。其中在包装前，务必整份订单齐套，方可包装出货。

因此，在裁切与包装车间之间，设置半成品仓，而现场大量未成套齐备的订单物料。

因为前道工序品质异常、设备故障、物料短缺、员工急于计件生产，产生出大量不成组齐备的半成品。此类半成品会，需占用储物车，以及大量库存空间。每逢订单旺季时，经常“爆仓”。此时第二工序的裁切车间，需四处存放物储物车，第三工序包装车间，同时四处寻找对应的物料，进行包装作业。

当员工找不到物料车及材料时，要么停机待料，要么在订单紧急时，则要求前道印刷工序加急补料。最终形成了计划和产能的恶性循环，出现前面所看到的现象，可谓一片狼藉！

项目组经过调研分析后，发现所有乱像来自一个根源问题：局部效率优先的运营管理

具体分析如下（自下向上）：

一个工厂或系统由各个工序、环节组成的，当某一个环节能力相对不足时，就形成了瓶颈。当瓶颈能力无法得到提升、满足系统需要时，它的产出将决定着整个系统的有效产出。

系统问题之间存在着逻辑关系，当未找出根本原因，应对表象，将事与愿违、徒劳无功。

A公司生产系统的瓶颈，在其裁切半成品存储区的库容上，而其造成库不断攀升的主因，是其订单产品组的齐套上。

造成产品不齐套的原因有多个因素，其主因是局部效率优先的运营方式激励政策。在此方式与政策下，各工序及员工，追求本工序的产量、效率，忽略齐套对整体工厂的影响。

找到生产系统物理层面的瓶颈（裁切半成品仓库容），同时控制瓶颈产生产的根因（产能未能齐套生产），是否问题就能迎刃而解呢？结果是否定的。

当员工的基本利益，没有得到保障时，严控齐套的变革，将无法顺利进行。

为此项目组，为其设计了仓库未齐套量、库存齐套率2项指标，两项新指标进行监控，并设计产品齐套生产控制计划体系、设计产品与设备切换规则。同时设计新的专项激励政策，补助鼓励员工按新模式配合实施。

方案实施后，库存齐套得到了控制，办成品仓库不再“”爆仓”，设备不再被动停下，员工不再四处找料、找车，公司整体产能收益大幅提升，员工收益得到了充分保障。

项目收益：

产能提升：大于10%

订单准时率：大幅提升（前期无基础数据）

生产周期压缩：减少30%

员工收入：提升10%

公司净收益：大幅提升（##%）

总结：一个工厂是由多个工序，所组成的完整系统。在这个系统中，始终存在着两类瓶颈：内部产能、外部高价值订单。通过识别、挖尽、迁就、提升这两类瓶颈，并配合产销协同的计划体系，便能实现产销量大幅提升，工厂收益倍增！